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Sábado, 25 de junio de 2005

Como agua para chocolate

Examinemos el business system (o cadena de valor) de la industria de maquinarias y equipos para la agricultura a nivel nacional, y analicemos la estrategia de una exitosa empresa que ayuda a que la gran oferta de maquinarias encuentre como respuesta una vigorosa demanda.

El primer eslabón de la industria nacional está compuesto por importadores que representan una o varias marcas extranjeras; entre ellos tenemos empresas locales (multi-marcas) y por el otro, subsidiarias de grandes corporaciones internacionales (mono-marcas). En general dichas empresas no venden sus máquinas en forma directa a los clientes finales, sino que operan como mayoristas y recurren a concesionarias regionales, que distribuyen en forma exclusiva sus productos a los agricultores.

Las concesionarias recurren a múltiples tácticas para comercializar sus máquinas, entre ellas: se destaca contar con una adecuada ubicación, alguna inversión en marketing, un apropiado stock de máquinas, y una bien entrenada fuerza de ventas. Sin embargo, convencer al cliente potencial requiere -a menudo- de un último "empujoncito": dar crédito al cliente.

El crédito tradicionalmente ha sido provisto por diversos bancos y financieras que se caracterizan por una visión general del negocio y que apalancan las ventajas propias de su tamaño, de sus espaldas financieras y de su privilegiado acceso a fondos baratos, por lo que típicamente compiten agresivamente con bajas tasas.

Por su parte, algunas de las grandes corporaciones extranjeras cuentan con sus propias financieras, las cuales les permiten vender más máquinas y obtener mayores ingresos. En Chile, éstas operan desde hace ya muchos años, aunque tradicionalmente se han restringido a financiar solamente la adquisición de sus propios equipos.

Aunque esta parece una industria poco atractiva y exclusiva para grandes instituciones financieras y las filiales financieras de los poderosos fabricantes extranjeros, Finance Mac S.A., una empresa chilena, con la ayuda de sus asesores estratégicos, ha estudiado a fondo el business system del negocio y ha logrado posicionarse como líder de la industria. El secreto de su éxito ha sido desarrollar una estrategia de complementador de las concesionarias, basada en su profundo conocimiento, tanto de la agricultura, como del sistema financiero. Su estrategia posee:

1. Servicio de excelencia a los concesionarios que incluye el financiamiento a éstos para que adquieran de los importadores-mayoristas sus maquinarias, y así contar con un stock suficiente para desarrollar su negocio.

2. Innovación orientada a beneficiar y fidelizar al agricultor (cliente final), más allá de ampliar su acceso al crédito, creando productos especialmente diseñados para segmentos específicos de agricultores que privilegian la renovación permanente de sus maquinarias, a través de un sistema de leasing que permite a los compradores un continuo acceso a máquinas de alto valor pagando acotadas cuotas de arriendo y evitando copar sus límites de crédito, y;

3. Desarrollo de una relación ganar-ganar con los concesionarios, ya que operar con Finance Mac les permite contar con una valiosa herramienta de venta, e incrementar significativamente sus ingresos a un costo marginal, mitigando el impacto en sus márgenes derivados de la commoditización de su negocio (producto de la gran oferta y de la caída de los precios de la maquinaria), así como desarrollar una atractiva línea de negocios complementaria y sinérgica con la comercialización de equipos: la colocación de créditos.

En los cuadros 1, 2 y 3 podemos analizar la red de valor de los mayoristas, de los concesionarios y cómo se inserta Finance Mac en el business system de la industria, respectivamente. Si tenemos en cuenta que el valor de una red se reconoce por el número de nodos que la integran y por la densidad de las relaciones que la conforman, podemos deducir que Finance Mac es un valioso complementador para mayoristas y concesionarios, con quienes ha logrado establecer una relación de co-dependencia estratégica.

Este matrimonio por conveniencia mutua le ha brindado a Finance Mac: competitividad, sustentabilidad y una importante posición en un mercado hipercompetitivo.

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Sábado, 25 de junio de 2005

Matrimonio por conveniencia Mutua

Las relaciones con clientes, proveedores y socios comerciales rara vez son tan neutras y objetivas como aseguran los académicos. Si lo pensamos bien, muchas veces elegimos la AFP por simpatía hacia la vendedora, tomamos un seguro con una compañía por su respaldo y prestigio, y seleccionamos una manzana por su aspecto. No obstante, la adquisición de nuestro laptop sí tiende a ser producto de una rigurosa evaluación calidad/precio.

En rigor, diversas investigaciones y la experiencia muestran que es posible identificar y categorizar tres tipos de relaciones con nuestros clientes, proveedores y socios comerciales:

Vínculos objetivos y neutros propios de relaciones de mercado;

Relaciones privilegiadas con determinados clientes o proveedores derivadas de elementos -objetivos y subjetivos- que van más allá de una estricta y exacta medición precio-calidad al incluir factores cualitativos que nos proporcionan beneficios no pecuniarios o nos dan mayor confianza o incluso placer estético o de otro tipo o relaciones de co-dependencia en que existe un beneficio mutuo (no necesariamente simétrico) para ambos socios comerciales.

¿Cuál es la diferencia entre un complementador, un cliente o un proveedor? Fundamentalmente que un buen complementador aumenta la torta al incrementar el atractivo de nuestros productos y servicios para los clientes, y frecuentemente también mejora nuestro poder de convocatoria hacia los proveedores.

Distribuidores: socios estratégicos

Una forma práctica de conceptualizar a los complementadores es asociarlos a los distribuidores, dado que a menudo no son estrictamente clientes (como se les suele considerar), sino socios comerciales, y con dicha perspectiva podemos evitar perder de vista las necesidades y prioridades de los consumidores o usuarios finales.

Por qué usar distribuidores

Para una empresa es muy difícil poder llegar a todos los consumidores potenciales en tiempo, lugar y condiciones deseadas. Su "core business" es producir, manufacturar y por ende, delegar las actividades de distribución en empresas con cultura comercial, con cercanía a los consumidores, con ventajas comparativas para enfrentar dicha función. Incluso muchas empresas manufactureras y/o de servicios crean empresas comerciales relacionadas para abordar la distribución y comercialización de sus productos y de otros, con cultura, habilidades y visiones diferentes.

Los agentes de distribución, en sus distintas modalidades, son un eslabón más en la cadena de valor para llegar con los productos y servicios al consumidor final. La interacción con ellos es una relación bidireccional La empresa entrega los productos y servicios y, en algunas ocasiones financiamiento, mientras el distribuidor:

-Transmite información sobre el mercado;

-Aporta conocimiento respecto a los consumidores;

-Adquiere los productos;

-Subdivide grandes cantidades de productos;

-Transporta y almacena los productos;

-Promueve los productos;

-Crea surtidos (combina distintos productores o fabricantes);

-Negocia con los clientes;

-Financia a productores y consumidores;

-Comparte riesgos y;

-Garantiza los productos


¿Con quién casarse?

Igual que en el matrimonio, al elegir se debe analizar muy bien a la pareja, ya que la relación a establecer suele definirse como de largo plazo y esta pareja o socio será también la "cara visible" de la empresa.

Al seleccionar un canal de distribución es necesario considerar una serie de factores. Entre otros cabe destacar:

-Tipo de producto: características, precio, complejidad

-Costos del proceso de distribución

-Marca: se refiere al posicionamiento que se desea lograr

-Cobertura territorial

-Control y vulnerabilidad

-Objetivos Estratégicos

¿Una relación ideal?

No existe la relación ideal. Al igual que en el matrimonio, habrá conflictos, pero con una buena comunicación y una visión superior y de futuro es posible analizar y solucionarlos.

Entre las medidas recomendables para establecer alianzas estratégicas con los complementadores se cuentan las siguientes:

1. Claridad de cómo la alianza contribuye a la estrategia:

-"¿Qué problema específico se intenta resolver?"

2. Claridad de cómo capturar beneficios, habilidades y recursos clave:

-"Chorreo" sobre el negocio.

3. Asegurarse la receptividad de su organización a la potencial transferencia de know how, recursos y clientes del aliado:

-Alinear al personal con los objetivos de la alianza.

4. Controlar efectivamente la intrusión del aliado:

-Respeto de terrenos e intereses de cada uno.

5. Disponer de rutas de escape viables al momento de entrar a la alianza:

-Establecer fórmulas de resolución de conflictos y/o de salida.

6. Elegir la organización o estructura societaria apropiada:

-Analizando desde la opción de establecer acuerdos de caballeros hasta joint-ventures, pasando por contratos y participaciones cruzadas.

Los matrimonios pueden y deben ser de conveniencia mutua…! .

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Domingo, 19 de junio de 2005

Rompiendo las fronteras

A partir de este año, la cadena de café-librerías de origen norteamericano, Breaking the Waves, busca instalarse en la ciudad de Barcelona, España, con el objetivo de iniciar su expansión por Europa.

Este proyecto constituye el mayor desafío corporativo que ha enfrentado hasta ahora: tres locales emplazados en una de las ciudades europeas más atractivas y fulgurantes del momento. Pero nada puede garantizar los buenos resultados.

El desafío significa trazar los objetivos de acción de corto y largo plazo, precisar los mensajes a emitir de acuerdo con el contexto, definir las audiencias, conocer las principales restricciones y demandas, y finalmente, identificar los medios más adecuados para alcanzar el éxito.

Breaking the Waves -nombre inspirado en la película homónima de Lars Von Trier (en Chile, Contra viento y marea)- lleva sólo cinco años de funcionamiento, pero ya ha logrado entrar al ranking de los locales de su categoría más visitados por la población norteamericana. Más allá de la alta calidad del café y el servicio, se ha hecho particularmente conocido por constituir un lugar de encuentro para públicos estudiantiles, juveniles e intelectuales.

La imagen que esta cadena ha procurado desarrollar está asociada a la lectura de libros o revistas junto a un café con lugares amplios, sillones, mesas y música suave.

Breaking the Waves apunta a la recuperación del carácter tradicional del espacio público -personal, humano, reflexivo-, en oposición al ambiente del cybercafé, tecnológico y a la vez, impersonal. La experiencia que esta cadena quiere ofrecer a sus clientes es la de un lugar de encuentro, plural y tolerante, en el que se puede permanecer una tarde entera leyendo o tomando café, sin restricciones de tiempo y espacio.

A esto se agrega una especial preocupación por desarrollar actividades para la comunidad, entre las que se cuentan recitales de poesía y música, concursos de pintura para niños, ciclos de cine y conferencias. Así, la cadena ha logrado una exitosa inserción en grandes ciudades norteamericanas, así como en los más importantes centros universitarios.

Descifrar el contexto

Para llevar adelante su estrategia de expansión, Breaking the Waves ha invertido en estudiar y analizar la evolución y el estado de la política, la economía, las modas y las tendencias culturales europeas, de modo de tener un panorama amplio sobre la situación del consumidor potencial. La idea es apoyar el plan de posicionamiento con un trabajo de comprensión de las claves societales del espacio en el cual se insertará. Leer acertadamente los signos y características de la Barcelona actual puede ser determinante en el éxito o fracaso de los locales.

Teniendo en cuenta esos datos, Breaking the Waves desarrolló un plan de inserción caracterizado por la vitalidad y la innovación, apuntado en primer lugar a los segmentos juveniles. Una de sus decisiones más audaces fue renunciar a los medios de comunicación de gran alcance, con la convicción de que ellos no son un soporte adecuado para el tipo de propuesta que la cadena representa. Algunas de sus acciones serán:

P En sociedad con dos reconocidas escuelas de cine y la revista semanal Otromundo, lanzará un concurso de cortometrajes bajo una temática estratégica: el café y las relaciones amorosas.

P Otromundo publicará una historia de las relaciones entre el café y la literatura, escrita por firmas de primer nivel en Europa.

P Durante dos meses se instalarán diariamente promotores de Breaking the Waves en las salidas de las principales estaciones de Metro, repartiendo pequeñas muestras gratuitas de café, junto con volantes que explican las ubicaciones de los locales.

P El día del lanzamiento abrirá con servicio de café gratuito y con la exhibición de los cortometrajes seleccionados en su concurso. Durante esa misma jornada se anunciará uno nuevo, ahora orientado a obtener la participación de los niños con sus padres.

Sólo falta saber cómo reaccionarán los consumidores.

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Domingo, 19 de junio de 2005

Construyendo la marca corporativa

¿QuE aspectos debe tener en cuenta una organización o empresa para emprender la construcción de una marca corporativa? Las estrategias imaginativas siempre son bienvenidas, pero ningún arranque de creatividad debería pasar por alto ciertas nociones fundamentales, que dicen relación con la ontología de las marcas.

Cinco de estas nociones parecen dar base a cualquier proyecto de marca corporativa que esté convenientemente alineado con las metas estratégicas de la organización:

1. Toda marca poderosa se sostiene en una fuerte identidad. La marca nace y se sostiene en los valores, la cultura y el estilo de una organización. Las marcas que no logran sostenerse y reproducirse en la práctica cotidiana de sus organizaciones, son efímeras.

2. La imagen no siempre coincide con la identidad. Una organización puede desear ser vista de una determinada forma, y sin embargo ser percibida en la contraria. El desajuste posible entre imagen deseada e imagen proyectable debe ser diagnosticada con objetividad antes de emprender un proyecto de creación.

3. La disonancia entre identidad e imagen se produce por problemas de comunicación. Todo acto de la organización proyecta imagen -no sólo los que han sido planificados con este propósito-, y los actos pueden ir en un sentido muy distinto del que pretende su comunicación formal o planificada. Por lo tanto, la posición de la comunicación debe ser central en el diagnóstico.

4. Es indispensable conocer a fondo al público-fuente y al público-objetivo. El público-fuente es el interno, en el cual descansa su identidad y por vía de sus actos, una parte relevante de su imagen; el público-objetivo es el externo, que por lo general tiene imágenes más o menos cristalizadas de las marcas corporativas.

5. Una marca corporativa debe saber exactamente cuáles son los beneficios que ofrece. Sin tener claridad sobre ellos, es enormemente arriesgado aventurarse en la creación de una marca.

Plataforma de marca

Denominamos plataforma a la base de conceptos desde los cuales la marca se relaciona con el público. Estas son imágenes volátiles, que pueden sufrir cambios al margen de la gestión de la marca (por ejemplo, como producto de una crisis), y por tanto, forman lo esencial de la protección de la marca. Cuanto más se consolida una plataforma, más sólida puede considerarse la marca, y casi todas las decisiones posteriores en torno a ella quedarán condicionadas por la definición de este escenario. En el diseño de la plataforma de marca se pueden identificar ocho dimensiones:

Visión: El punto de vista de la marca sobre la categoría a la que pertenece. (Ej: Jeep Cherokee sostiene que los todo-terreno "son una expresión de libertad").

Misión: El aporte distintivo que la marca hace a su categoría. (Ej: "Volvo da seguridad").

Producto: El objeto que personifica a la marca, que funda su identidad original. (Ej: Volkswagen y el primer Escarabajo).

Destinatario: La representación construida del público al cual se dirige. (Ej: "Audi rejuvenece el espíritu").

Emisor: La representación construida de cómo se espera que el destinatario perciba quién está detrás de la marca. (Ej: Ford Motor es Henry Ford).

Personalidad: "Tipo de persona" que es la marca. (Ej: El joven universitario que encarna el Golf de Volkswagen).

Cultura: Sistema de valores y costumbres con que la marca se identifica y promueve (Ej: BMW es la cultura europea de la elegancia, la audacia y la innovación)

Tono y códigos: Estilo, estética y comunicación de la marca. (Ej: la sobriedad de Volvo).

Crear y bautizar

La creación de una marca supone el paso por cuatro etapas fundacionales, cuyos contenidos básicos ya han sido descritos. Para recapitular, se trata de:

1. Definir el tipo de marca, según la función que se le quiere asignar.

2. Determinar los beneficios de la marca, constituidos por tres tipos de atributos superpuestos: funcionales, simbólicos y expresivos.

3. Establecer la plataforma de la marca.

4. Asegurar la identificación y el respaldo cultural y operativo de la organización con la nueva marca.

Cumplidas estas tareas, se está en posición de lanzar la marca al mercado, momento en que juega un rol sustancial la comunicación. Este proceso se potencia en forma casi espontánea cuando pasa por cuatro claves:

El primer golpe: La marca debe ir al blanco, lo que implica llamar la atención de su público-objetivo; transmitir sus valores y principios; instalarse dentro de una cultura específica; y generar la identificación necesaria en la organización que la sustenta.

El liderazgo: Ser el número uno en conquistar una zona o categoría que no tenía dueño.

La certificación: Una marca necesita mostrar evidencias de que el mercado la ha validado y declarado exitosa.

La leyenda: Una marca nueva necesita ser el resultado de una aventura larga, una historia heroica que debe convertirse en una saga para mantener su fuerza inicial.

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Viernes, 10 de junio de 2005

Qué compran las e-mujeres chilenas

Las chilenas le están perdiendo el miedo a comprar por la red.


Las mujeres son actores totalmente relevantes dentro del ámbito de internet en Chile, afirma Aldo Myrick, secretario ejecutivo del Centro de Estudios de Economía Digital de la Cámara de Comercio de Santiago ( www.ccs.cl). Por algo representan el 51% del total de usuarios de la red según un estudio presentado recientemente por ese organismo y la Universidad Católica.

El trabajo abarcó un universo de 1.200 personas en Santiago, Valparaíso y Concepción.

Lectoras sobre todo

Su poder adquisitivo se concentra en 4 o 5 categorías destacando la suscripción a revistas, diarios y noticias, mayoritariamente en medios impresos de variadas temáticas como educación, salud y belleza, cuidado personal y entretención (33% de las preferencias según la misma investigación).

También compran en forman intensiva artículos electrónicos, libros, regalos y productos relacionados con el ámbito personal.

Las preferencias son bastante distintas si se las compara con las de los hombres. Aquí lo más adquirido son artículos electrónicos (16,3%), seguido por otros (11,5%), libros (9,4%) y CD de música (9,3%). Curiosamente la categoría noticias, revistas y diarios sólo llega a 5,9%, ocupando el último lugar de la lista junto a bonos y acciones, que no figura en el caso de las mujeres.

El estudio también apuntó a las razones por las que la gente no compra por internet.

Tanto mujeres y hombres coinciden (24%) en el tema de la falta de seguridad, pero las primeras atribuyen más importancia a probar, tocar y ver el producto físicamente (18% frente a 15%)

Además de la falta de seguridad, otros motivos esgrimidos a la hora de no comprar son la falta de confianza y la baja disponibilidad de medios de pago. Curiosamente son los hombres quienes más se quejan de no poseer tarjeta de crédito (15% frente a 11%)

Un recorrido por los sitios web de las grandes tiendas locales también refleja la irrupción de la mujer en el comercio electrónico.

El sitio de Almacenes Paris ( www.almacenesparis.cl) por ejemplo ofrece la categoría "regalos mujer". Al hacerle click despliega una serie de productos, incluyendo lentes, celulares, vinos y tecnología digital.

Ripley ( www.ripley.cl) presenta las categorías "accesorios de mujer" y "para nosotras", aunque exponen poco en su vitrina virtual. Falabella ( www.falabella.cl) no diferencia por géneros, aunque la categoría belleza apunta indudablemente a ellas.

No obstante, la venta de ropa en línea todavía es evitada por las tiendas. En Almacenes Paris el único producto es un top ofertado en varios colores y tallas (aunque no se precisa cuáles), mientras que las otras ni siquiera los mencionan.

En EE.UU.

Según The New York Times, las mujeres podrían ser clave en el crecimiento de las ventas en línea. Esta semana presentó un estudio de Forrester Research en el que indica que las ventas de cosméticos crecieron en 58% mientras que las de productos de belleza se empinaron en 33%. La venta de hardware y software sólo subió en 13%.

Otro estudio de FGI research muestra que ellas están un poco más satisfechas que los hombres al comprar en línea (85% frente a 80%)

Todavía reclaman. Que los productos demoran en llegar a casa o que son caros. Pero al menos superaron la desconfianza.

El Mercurio | Richard García | Link

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